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“精益管理推行困难?原因是你走进了这些误区!(附经典案例) 添加时间:2019-03-12 09:40

  造在印刷行业炙手可热。不少业内人士认为,智能制造精益先行。但在生产实践中,企业怎样推行精益生产才能带来真正的效益?推行过程中如何避免偏差?这不,一位精益管理培训师凭借多年的企业辅导经验,总结出了以下几点企业在精益管理方面存在的误区。一起看看精益管理中有哪些弯路吧!

  误区一:少人化≠人数减少

  少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率,通过优化人员节省人力成本,所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。

  但实施少人化有个前提:提高整体的效率与流程的平衡性。精益的少人化真意是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值,实现人员能率的提高,而非简单的人数加减。如果这工序(部门)增加1个人,能减少下工序(其它部门)2个人的工作量,这就是少人化,并且这才是少人化的真正意义所在。故企业在实施少人化项目前,一般要遵从以下三点原则:

  1)研究整体流程的平衡性,从全局性层面测量人员的最优配置;

  2)减少流程中存在的停顿与等待,使流程与工作快速流动起来;

  3)减少单个环节存在的浪费,提高每位人员有效作业率。

  误区二:减少搬运≠完全杜绝

  搬运作为精益中的七大浪费之一,其存在的浪费不容置疑,企业中的仓储物流人员对此应是意见最大的。某企业仓库部一位专门负责搬运的员工抱怨,“现时公司都在讲精益了,还老要我们这样搬来搬去,简直就是浪费”。

  听闻此厌气,笔者专门到现场观察该员工的作业内容:车间生产出样品后由其运送至销售部---销售员签样确认是否合格---确认后再拉车间--再由专人寄给客户。从流程表面看确实存在许多搬运和停顿环节。故以改善流程为目的,假设物不动人动,出样品后,由销售员跑去车间处理样品(距离1500m),营业部有20名销售员,以平均每人每天30分钟则共需600分钟每天,这种工时浪费远比由一名专门的员工浪费更大。

  所以搬运的存在必要性应从价值来衡量,确定必要性后再去研究如何优化。深入研究该名员工的搬运手法和相关过程,其时间主要花费在人手拉动及需由人手把物品搬到销售部五楼,故建议增加电动机车(用电动代替人力)及把搬运终点和邮寄地点改在一楼,这样就可大幅减少搬运时间和样品寄至客户的时间,从而达到销售与仓储的两者最佳平衡性。

  误区三:多能工≠增加工作量

  随着精益在企业的推行,更多的基层员工必会参与到其中。多能工是精益在企业中必会涉及到的内容。这时候员工往往会有抵触性,容易产生这种观念:企业提倡多能工,培训员工多个岗位的技能,是否以后就一人要干几个人的事情,那岂不是累死?

  常规观念中,懂的多就要做的多,多能工则意味要干几个工序的活(当然,可理解为人的惰性)。所以,许多企业多能工推得并不好,因为往往是强加工作量给员工。但在精益中的多能工,并非简单的工作量增加,要实现员工负责多岗位前,需要运用ECRS(取消、合并、重排、简化)进行作业的浪费消除和重新调整,并且通过科学测量和编排设定工作量,以确保员工是能在胜任前提下才去实施兼任不同的工种,而非简单的工作量加压。同时,要建立体现“能者多劳,多劳多得”的薪酬体系。多能工是提高员工能力和回报的重要渠道。对员工而言,在为企业创造更多的价值时薪酬随之增长,这是企业和员工都能双赢的局面。